首先甘肅企業(yè)管理咨詢人力資源負責人一定要認真的深入理解企業(yè)及管理負責人對于崗位人員的真正需求點和使用方向。通過人員崗位職責清晰的設置，也是企業(yè)對各級管理人員授權初級發(fā)布的過程，讓競聘者和未來的管理者知道，如果你來，你該做什么，不該做什么，你的權限范圍有哪些，你如競聘此崗是否具備和準備好了？再接下來的工作中你還需要補充和增加哪些技能及專業(yè)能力。

然后做好新員工培訓 

愿做

（激發(fā)新員工的學習和工作熱情）

會做

（教會新員工工作中需要的技能）

 能做

（為新員工開展工作創(chuàng)造條件）

培訓需求

 獲得關懷和尊重 勝任崗位 融入公司和部門

課程設計與開發(fā)

 企業(yè)文化/團隊觀念/行業(yè)、產(chǎn)品、競爭對手等介紹/學習發(fā)展通道/薪酬介紹各項管理規(guī)定（作息、考勤、食宿等） 時間管理、有效溝通等通用技能/業(yè)務培訓（專業(yè)理論與技能） 部門融合/部門各項管理制度/繼續(xù)學習業(yè)務技能

培訓流程

 公司級培訓 公司業(yè)務培訓 部門培訓

蘭州企業(yè)管理咨詢對于員工潛力的識別，可以采取1~5點評分進行打分，5=完全符合該行為，1=完全不符合該行為。如果平均分在3.5分以下，說明該員工發(fā)展?jié)摿σ话?。下表是高潛力評估量表樣題示例：

如果評分在4分以上，說明該員工具備良好的發(fā)展?jié)摿?。但是，這一結果并不能說明該員工可以被提拔。員工能否被提拔還需要評估“該員工是否具備提拔到更高崗位所必需的知識、經(jīng)驗和技能”。這些技能、知識和經(jīng)驗可以通過教育、培訓和職業(yè)經(jīng)歷來獲得，是勝任崗位工作的必要條件。如果不具備這些所必須的知識、經(jīng)驗和技能，說明準備度不夠。因此，對于潛力的評價還需要參照目標崗位的要求。

按照員工在集團公司里面的發(fā)展通道，一般包括六次轉型，每次轉型（每個十字）都要求不同的技能、思維觀念和時間安排。在每個十字層內(nèi)，根據(jù)需要達到的績效標準，把潛力分為：轉變的潛力、成長的潛力和熟練的潛力。

基于十字模型法的三種潛力界定：

?轉變的潛力：具有調動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，即基本晉升的潛力。

?成長的潛力：具有調動到十字路口模型中同一層級更具復雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，基本具備在崗位上承擔更大職責的潛力。

?熟練的潛力：基本符合不斷變化的工作要求，能夠不斷的深化經(jīng)驗和專業(yè)和知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次。

除此之外，識別高潛力人才還要識別一些關鍵的阻礙因素，也是一些致命的個性障礙。對于高層領導者而言，以下特質往往是致命的阻礙因素。

通過他人的經(jīng)驗分享進行學習。常用方法有“案例教學”和“經(jīng)驗分享”。案例教學一般把過去成功的項目或成功的事件，通過系統(tǒng)的經(jīng)驗總結沉淀成經(jīng)典案例，再通過學習、研討的方式內(nèi)化案例中的經(jīng)驗。案例教學還有一種模式，設計一定案例情景，把學習者帶入案例情景中，通過學習者的探索、研討，在老師帶領下習得經(jīng)驗。

近年來，經(jīng)驗分享的學習方式在高潛力人才培養(yǎng)中應用的越來越多。它主要通過在某一方面經(jīng)驗非常豐富的人，經(jīng)過提煉和組織后，跟學習者進行分享。這種方法主要受限與分享者能否很好地提煉自己的經(jīng)驗，以及在分享中能否把學習者帶入實際的工作場景中。